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铁肩担重任 丹心续华章

——十堰新合作有限公司总经理张义鹏答记者问

 

  十堰新合作有限公司自2005年成立以来,一直处于高速发展期,销售门店从13家增加到150多家,年销售额增长到15个亿以上。第二个五年规划期间,如何根据既定的“打造鄂西北最大的商超集团”的发展目标,实施“东扩西进”发展战略,带领新合作完成第二阶段的扩张?近日,记者带着这些问题采访了十堰新合作有限公司总经理张义鹏。

  2011年,新合作已经成功扎根于十堰城区及各县市,顺利完成第一阶段的自我滚动发展。2012年,新合作将如何实施第二个五年计划,巩固和发展连锁经营服务网络?

  记者:目前十堰新合作有限公司面临着一个什么样的局面?

  张总:应该说,机遇与挑战并存。新合作自2005年成立以来,一直走在健康发展的快车道上。2005年至2010年,我们制定了第一个五年规划,即“以十堰城区为大本营,在十堰五县一市建立大型购物广场,以购物广场为中心向周边辐射建立直营店,以带动农家店的发展”的战略部署。在规划的指引下,我们通过建立县城中心店、物流配送中心,开办直营超市,顺利完成了十堰五县一市的布点,实现了自我滚动发展。5年来,销售门店从13家增加到120多家,销售额从当年年销售额5千万增长到15个亿以上,自有资产从当年800万元增长到3个多亿,发展区域由十堰本土跨越到湖北襄阳、随州、荆门等区域,各项建设都处在一个高速发展期。

  2011年,我们制定了第二个五年规划,即“稳步发展十堰市场,以精细化管理出效益,快速发展襄阳和随州市场,经营网点逐步向湖北全省辐射。”具体来说,通过第二个五年计划的实施,公司巩固和发展以十堰、襄阳、随州为中心的连锁经营服务网络,实现湖北全省的广覆盖,着力打造鄂西北最大的商超集团,预计到2015年末,公司直营网点达到300家,加盟店达到2000家,经营面积达到80万平方米以上,销售总额突破30亿元。这个目标是个巨大的挑战。

  根据这一战略目标,我们进一步优化了公司组织架构,实行决策层、管理层、经营层分开,在集团总部“一体两翼”的大框架下,制定了相应的战略规划:努力开创十堰新合作的“六大经营事业板块”,逐步形成集商超连锁、物流服务、品牌代理、生鲜经营、专营专卖、Mini Mal为一体的多元化商业集团。

  2010年,新合作集团公司实现与京华商贸集团公司等商超的战略重组。第二个五年规划期间,面对不断扩大的市场份额,新合作会采取哪些措施,实现平稳过渡?

  记者:目前您针对公司存在的问题,采取了哪些行之有效的措施?

  张总:首先是统一思想。我们确立了“以稳定人心为关键,以整合业务为重点”的整体整合思路,推行“一套班子,一套流程,一个思想”的运作模式,扎实开展并购重组后的磨合,实现企业的顺利平稳过渡。我们重新租赁了新办公楼,优化了办公环境;在管理人员的调整任用上,我们坚持“惟才是用”,确保了管理人员的平稳过渡;在员工方面,在去年整体经济形势不景气的情况下,我们还先后3次调整一线员工的工资待遇;今年初,我们打乱了岗位和人员设置,采取竞聘上岗,营造了“不问出处,能者上,庸者下”和“用业绩说话”的惟才是举的良好选人用人机制;同时,成立了集监督、检查、考核职责于一体的公司管控中心,使管理层到一线员工都能更快、更彻底地融为一体。

  其次统一流程,整合信息平台。我们将公司间的流程、制度统一进行了再梳理,相互借鉴,优势互补。2011年,我们拟定的100余条新流程,新员工手册,涵盖营运、管理、安全等30余项管理制度相继出台,并在门店顺利推行。同时,以集团统一信息平台为契机,对并购门店的信息平台进行了统一切换,实现了信息管理平台的共享,购物卡、会员卡的统一使用,方便了顾客消费,提升了企业形象。

  再就是上项目,促发展。2011年10月,公司新扩建的40000平方米的物流中心正式建成并投入使用,满足了整合后网点统一配送的目标,有效降低了配送成本。以此为依托,我们大力发展商超连锁经营,新增白浪经济开发区、北京路、人民路等多个区域连锁超市,大力拓展直营门店,2011年新发展直营门店26家。事实证明,这些措施是得力有效的。公司通过融合发展,上下一心,各项建设均取得了较好的成绩。

  第二个五年计划进入关键年,对公司下一步走向和未来的发展,张义鹏心中有着明确的发展思路与坚定的目标。

  记者:2011年,新合作的经营情况怎么样?您对新合作的长远发展作了哪些规划?

  张总:2011年,十堰新合作可以说是硕果累累。公司按照“以经济效益为中心,以规范管理为重点,以重点项目为推手,以精细化管理为保障”的整体工作思路,狠抓门店扩张,销售提升和利润增长。我们把握机遇,内联外拓,成功实现了襄阳、随州等地的市场拓展,直营门店总数达到156家,新增营业面积近5万平方米;完成了物流中心和生鲜冷链的扩建工程;并坚持以“旗舰店”、“标杆店”为样板,深入推进精细化管理,大力提升新老门店的经营效益;同时继续推进“农超对接”,完善农产品产销一体化产业链。全年实现销售额突破15亿元,利税总额突破4000万元。

  2012年,我们在加强直营店管理,提升效益的同时,将启动专营专卖店的建设,提升门店的盈利水平。同时,我们将积极寻求品牌代理业务的合作,扩大品牌代理范围和品类。完善物流体系建设,确保物流服务在满足自营需要的同时,逐步向第三方物流拓展业务。

  今后4年,十堰新合作公司的总体发展思路可概括为9个字:规模化、优质化、多元化。规模化就是扩大现有经营规模,增强资本运作能力,逐步向十堰、襄阳市场以外的区域延伸,将公司做大、做实。优质化就是挖掘现有经营内容的潜力,以精细化管理促推效益提升,通过抓优质服务、优质品质提升企业品牌形象。多元化就是拓展现有经营内容,在集团总部“一体两翼”的大框架下,努力开创十堰新合作的“六大经营板块”。

  众所周知,零售市场的竞争异常激励,就十堰市场来看,近几年,不少外资大型零售企业相继入驻,对十堰新合作的发展而言,压力可想而知。

  记者:同其它商超相比,您认为新合作最具竞争力的地方在哪里?如何最大化地发挥自己的优势?

  张总:首先是准确的市场定位及良好的运作机制。“致力于搭建工农产品互通平台,促进城乡经济双向流通;致力于创建覆盖城乡经济之间的经营网络;致力于打造与城乡经济相结合的品牌商家。”是十堰新合作的市场定位,也是我们的目标。

  其次,我们有一流的物流配送优势。十堰新合作物流中心占地面积100余亩,仓储中心总面积达到40000平方米,其中冷链物流中心仓储面积达6000余平方米,配销商品数量达15000余种,年配送能力可达30多亿元,是鄂西北地区最大、也是自动化程度最高的现代化物流中心,可辐射十堰五县一市及周边地区。不仅为企业后期发展奠定了基础,而且完整配套的冷链物流中心可以直接与基地对接,减少中间环节,让利于消费者,确保质量安全。

  再就是统一的联采体系优势。公司初步搭建起联采、区采和地采三级商品采购配送体系,开展全国联采、贴牌生产、农副产品采配和地区差异化商品的调配,从而降低商品价格,保证商品质量。

  不仅是每年“3·15”,一年365天,在与民生息息相关的零售业,“质量安全”、“售后服务”等始终都是企业关注的重点。

  记者:一年一度的“3·15”又到了,在维护消费者权益上,新合作是如何做的?

  张总:天天3·15,诚信铸品牌。在十堰新合作人的眼里,3·15已不仅是一个简单的节日,也不再是一个简单的符号,它已是十堰新合作超市企业文化的重要组成部分。

  在保证质量方面,我们建有一个冷链物流中心,设有包装恒温库、保鲜库以及冷藏库。恒温库处于15—18℃的恒温状态,专门对原料进行贮存及包装,保鲜库则控制在0—4℃以下,对不易搁置的蔬菜做保鲜处理。在这个完善的冷链体系下,15吨生鲜食品的质量得到了安全有效的保障。同时,这里还建设有先进的质量检测室,对所有农产品坚持先检测再入库,先检测再销售的原则,从源头上确保农产品的质量安全。另外,我们还专门成立了质量管控部,对门店的商品质量做到时时抽检,时时监控,为消费者营造一个质量可靠的放心购物场所。

  在经营管理方面,我们设置有“12315投诉处理联络点”,与相关部门及时沟通处理顾客遇到的难题;开辟网上便民服务通道,退货像购物一样自由;日常对产品质量、价格公示,真正解除顾客的后顾之忧。

  为了解更多消费者的声音,我们每年“3.15”前后都要进行“3.15消费者心声”征集活动。针对公司服务提升、信息系统统一、员工素质提升、商品管理等方面,消费者可以通过邮件、信箱等方式提出各类建议和意见,经过公司经营班子的讨论及现实调查,对合理意见和建议予以采纳,通过这种形式不断提高,为广大消费者提供一个更加舒心、放心的购物环境。

  文/见习记者 陈环 图/实习生杨帆

 

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